Comment Six Sigma peut-il influencer positivement la trésorerie de l’entreprise ?

La gestion de trésorerie englobe toutes les activités liées à l’optimisation des flux financiers entre l’entreprise, la banque et les tiers, ainsi qu’entre les parties indépendantes de l’entreprise.

La gestion de la trésorerie est également décrite comme la “logistique financière”, et elle est clairement liée à la logistique des marchandises.

Après tout, les ventes ou les achats de biens sont traduits en flux de trésorerie. Il existe des flux de trésorerie entrants et sortants et ils sont rarement identiques, ce qui signifie qu’il existe des soldes de caisse, de banque et de virement.

Un certain nombre de tâches primaires se traduisent par des tâches de gestion de la trésorerie :

• Gestion des flux de trésorerie
• Management de la trésorerie
• Equilibre financier

La gestion des flux de trésorerie englobe toutes les activités nécessaires pour transférer des liquidités, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

Application de Six Sigma à la gestion de la trésorerie

Si nous considérons la gestion des flux de trésorerie dans un sens plus large que ce qui se passe dans un département de finance ; nous devons également inclure les flux de trésorerie qui sont “cachés” dans le processus opérationnel.

D’après mon expérience, la gestion de la trésorerie ne commence pas lorsque l’argent est effectivement sur un compte bancaire, mais commence déjà par s’assurer que tout ce qui peut être facturé l’est sans erreur ,aussi rapidement que possible, et que tous les débiteurs paient dans les délais convenus.

Dans le cadre du flux de processus opérationnel d’une entreprise, des activités sont réalisées pour des clients dont la facturation est régulièrement trop tardive, ce qui entraîne un flux d’argent vers l’organisation trop tardif. En mesurant et en analysant le processus opérationnel, ou des parties du processus opérationnel, étape par étape, des améliorations peuvent être apportées et un élément de contrôle (KPI) peut y être placé.

Un exemple pratique

Une entreprise dans le secteur du services liées au bâtiment (notre client) a dû faire face à des revers financiers qui ne correspondaient pas à ceux des autres entreprises du groupe. L’encaisse et le recouvrement a été limitée en raison de l’exécution de projets à forte intensité de capital : des revenus non réalisés dans les services réglés, mais aussi des contrats de maintenance non encore facturés et des créances en souffrance. La trésorerie était si serrée que la société était incapable de faire face à ses obligations courantes sans l’aide financière de sa société mère.

Le projet Lean Six Sigma

Le projet Six Sigma sur lequel l’équipe travaillait concernait le flux des travaux de maintenance terminés (ordres de service) qui n’avaient pas encore été facturés. Cela a déterminé l’étape 1 (Définir) du processus DMAIC. L’étape 2 (Mesure) consistait à mesurer le processus. Le résultat de cette mesure est qu’un ordre de service est resté en attente pendant une moyenne de dix semaines après avoir été signalé comme terminé avant d’être facturé. Nous avons pu obtenir ces données à partir du système de maintenance Navision. L’étape 3 (analyse) a consisté à analyser ces données et à utiliser un outil Six Sigma pour déterminer les raisons de ces retards. Nous avons utilisé le modèle du degré de poisson.

En classant les données en fonction de la cause du retard ; (dans notre cas précis : la méthode de travail, le système informatique, la gestion, les fournisseurs, les accords avec les clients et les employés); nous avons pu déterminer clairement à quel stade de l’étape 4 (Amélioration) des mesures devaient être prises. En commençant par résoudre les problèmes qui n’étaient pas liés et qui avaient un impact direct sur le temps de traitement – selon le principe dit du “fruit mûr” – le temps de traitement, de la notification d’achèvement à la facturation, a été réduit en deux mois . Le temps de traitement est passé d’une moyenne de dix semaines à une moyenne de quatre semaines, où un rôle exécutif important a été réservé au nouveau département de facturation .

Une amélioration de six semaines du délai d’exécution a été obtenue avec un retour de plus de 4 millions d’euros dans les encaissements antérieurs.

Enfin, à l’étape 5 (contrôle), un indicateur de performance clé KPI a été développé pour suivre, sur une base quotidienne, les ordres de service qui n’avaient pas encore été facturés mais qui étaient signalés comme terminés.

Formations Lean Six Sigma et Application  

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