Hoshin Kanri

À quoi sert Hoshin Kanri ? Vous voulez orienter les efforts d’amélioration au sein d’une organisation vers un même objectif. De cette façon, tous les efforts d’amélioration sont liés aux mêmes objectifs. Comme le dit le gourou du Lean, Masaaki Imai :

”Hoshin kanri est le processus d’internalisation de la politique d’amélioration continue, à tous les niveaux de l’organisation. Il appelle chacun à traduire la politique à la lumière de ses propres responsabilités, pour autant qu’il consacre du temps à s’améliorer dans la direction choisie.”

Hoshin Kanri ou planification Hoshin a été développée dans les années soixante du siècle dernier, où elle a été mise en œuvre dans des entreprises comme Bridgestone et le quai de Kobe au Japon. Plus tard, elle a été introduite dans des entreprises comme Toyota et Komatsu. Actuellement, la méthodologie a été adaptée et adoptée par de nombreuses organisations différentes dans le monde entier.

QUE SIGNIFIE LITTÉRALEMENT HOSHIN KANRI ?

Les gens demandent régulièrement ce que les mots Hoshin Kanri signifient au sens littéral. En japonais, Hoshin signifie “cap” ou “aiguille de la boussole”, tandis que Kanri signifie “gérer” ou “contrôler”. Cela se traduit par des significations telles que gestion du cap, gestion de la navigation ou déploiement de la stratégie. Le japonais peut être une langue très poétique. C’est pourquoi la direction vers laquelle Hoshin Kanri pointe ou navigue est parfois appelée “le vrai Nord”. En tant que tel, Hoshin Kanri peut être décrit, en résumé, comme : la méthodologie que vous utilisez pour trouver le vrai Nord «  True north » et définir votre itinéraire vers celui-ci.

LES SIX ÉLÉMENTS DE BASE DE HOSHIN KANRI

En pratique, Hoshin Kanri se compose de six éléments ou techniques de base. Nous allons aborder chacun d’entre eux ci-dessous.

• Catch ball

Hoshin Kanri est un processus de développement stratégique. La direction commence par créer un plan conceptuel stratégique. Ce plan est transmis aux couches sous-jacentes de l’organisation pour obtenir un retour d’information. Ce retour est ensuite utilisé par la direction pour optimiser les plans initiaux. Chaque couche, à son tour, traduit la stratégie globale en objectifs de département, pour lesquels la direction fournit ensuite un retour d’information. Cette méthodologie pour parvenir à un consensus est appelée catch ball. Cela s’explique par le fait que les produits du processus stratégique sont lancés comme une balle, qu’ils sont attrapés, qu’ils reçoivent un retour d’information et qu’ils sont ensuite lancés au suivant. Finalement, la balle englobe un plan stratégique largement accepté.

• Cascade d’objectifs

Chaque département crée sa propre série d’objectifs, sous la direction du plan stratégique, pour correspondre aux objectifs stratégiques. Cela crée une cascade d’objectifs ; ils sont tous liés et se succèdent du haut en bas de l’échelle. Ainsi, lorsqu’un département atteint un objectif, les objectifs généraux se rapprochent également de leur réalisation.

• Le cycle PDCA comme routine de base

Le cycle Plan-Do-Check-Act est la routine de base du Hoshin Kanri. Ce cycle est également connu sous le nom de cycle de démantèlement. La phase de planification est le moment où le plan stratégique est élaboré et où la cascade d’objectifs du département se met en place. Si Hoshin Kanri était un cycle annuel, la phase de planification aurait lieu par exemple à l’automne. L’année suivante, la phase Do-Check-Act suit. C’est là que la stratégie est mise en pratique, étudiée et modifiée. Puis, toujours à l’automne, la phase de planification pour l’année suivante recommence.

• La matrice X

La matrice X permet de relier les objectifs stratégiques et les améliorations. Les objectifs et les améliorations sont déjà logiquement liés. Il s’agit d’une relation claire de cause à effet. Si nous terminons avec succès une activité d’amélioration, cela contribue à la réalisation des objectifs du département. C’est un pas dans la bonne direction, car cela signifie également que l’organisation dans son ensemble se rapproche un peu plus de la réalisation des objectifs stratégiques prévus. La matrice X est l’instrument qui permet de visualiser cette relation de cause à effet entre les objectifs et les améliorations.

• Apprendre et s’améliorer en permanence grâce au dialogue sur les performances

Lorsque vous travaillez avec Hoshin-Kanri, des dialogues de performance quotidiens, hebdomadaires et mensuels sont organisés à chaque niveau de l’organisation. Au cours de ces conversations, les objectifs et les améliorations sont discutés. L’objectif est d’apprendre et de s’améliorer en permanence pour atteindre les objectifs stratégiques. Chaque dialogue de performance suit le cycle de Deming de la routine Plan-Do-Check-Act.

• Stand-ups quotidiens et/ou hebdomadaires

Chaque équipe, de la direction à la production, a des dialogues de performance. Ces dialogues courts et permanents aident l’équipe à s’efforcer de maîtriser le processus. Ils les aident à réagir rapidement et adéquatement aux changements, à s’améliorer et à expérimenter. Lorsque le processus Hoshin-Kanri est bien mené, vous pouvez établir un lien direct entre la conversation d’un démarrage ou d’un stand-up quotidien ou hebdomadaire et le plan stratégique de l’organisation.

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