5 points d’attention liés au changement

“Si nous acceptons le changement, nous ne voulons être changés”

“Vous pourriez me rendre service ? Oui, bien sûr. Merci. Vous voulez bien alors modifier vos processus de travail ? Euh … non. Je comprends, mais les résultats ne sont pas au rendez-vous et nous devons faire quelque chose.” Dans ce qui suit, vous découvrirez comment vraiment influencer des résultats à la traîne. L’amélioration des processus est souvent synonyme de ‘changement’, de l’adoption d’une autre manière de faire les choses. L’amélioration continue à l’aide de méthodologie Lean Six Sigma n’échappe pas à cette règle. L’Effet du changement, c’est la Qualité multipliée par l’Acceptation (Effet = Qualité x Acceptation). La qualité d’un projet d’amélioration Lean Six Sigma peut être aussi élevée que ce soit grâce à une bonne formation et un bon coaching, si l’organisation ne prend pas le train (Acceptation), le projet d’amélioration ne donnera rien. Voici 5 points d’attention à prendre en compte dans le cadre d’un changement qui reposent sur les expériences pratiques des programmes d’amélioration mis en place auprès de différentes organisations. Ces points sont complémentaires et ne s’excluent pas les uns les autres. Plus encore : nous vous conseillons d’intégrer au maximum ces points dans votre programme d’amélioration.

1. Ce que nous faisons est important

Il faut que la contribution du projet Lean Six Sigma à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation soit claire tant pour l’équipe d’amélioration que pour tous les autres intéressés. Par exemple, augmenter la productivité, diminuer les coûts ou augmenter le chiffre d’affaires. Cela génère une situation d’urgence. Un exemple concret est celui d’une équipe d’amélioration qui a démontré par une analyse de données que l’arrêt d’une machine critique dans le processus montre un lien direct avec le chiffre d’affaires. L’arrêt de cette machine est devenu un indicateur clé de performance (Key Performance Indicator (KPI)). Le management a défini une norme de disponibilité opérationnelle de 98% qui n’est pas atteinte. Tout doit être mis en œuvre pour l’atteindre. Tous les collaborateurs ont entretemps pris conscience qu’il y a un lien direct entre la disponibilité opérationnelle de cette machine et le chiffre d’affaires de l’organisation. La discussion menée au sein de l’organisation ne porte donc plus sur le fait de savoir si la disponibilité opérationnelle de la machine est ou non importante, mais plutôt sur la raison pour laquelle on n’arrive pas à atteindre une disponibilité opérationnelle de 98% au moins toutes les semaines. Maintenant que tous les collaborateurs de l’organisation en ont vraiment marre, les choses vont changer.

2. Ce sont nos propres idées qui vont permettre de résoudre le problème

Un des caractéristiques des équipes d’amélioration, c’est qu’elles sont multidisciplinaires. Le plus souvent, un spécialiste de Lean Six Sigma procède à la mesure zéro et aux analyses. Lors des réunions avec l’équipe, les résultats sont ensuite partagés. L’équipe d’amélioration a donc décidé de se concentrer sur la minimisation des délais d’attente dans le processus. L’équipe se composait d’améliorateurs des processus et de monteurs de maintenance. Chacun disposait ainsi de la pièce du puzzle liée à sa spécialité ; la solution au problème. Un temps relativement long a été consacré à définir et à analyser le problème. Et ensuite, les solutions sont apparues d’elles-mêmes. Le principal avantage de cette équipe multidisciplinaire est que chacun est convaincu que la solution choisie va minimiser les délais d’attente au niveau du processus opérationnel. Dans ce cas, étant donné que toutes les causes des délais d’attente identifiées étaient liées à des problèmes de coordination et de planification, la solution consistait à élaborer une ‘check-list. Dans cet exemple, il s’agit d’une organisation qui travaille avec des horaires continus et qui rassemble, au bas mot, 5 divisions. La première réaction des autres divisions a été :”Quoi, encore une liste en plus?!”. Et il s’agit là d’une réaction tout à fait logique étant donné que ces collaborateurs ne connaissaient pas les causes du problème. Un améliorateur de processus de l’équipe d’amélioration a donc expliqué le contexte de la problématique à ses collègues directs des différentes divisions. Ses collègues ont ainsi pu comprendre la valeur ajoutée de la check-list. Cela a mis en route le changement.

3. Nous pouvons nous-mêmes prendre des décisions

Le management a fixé le budget disponible pour les 5 divisions opérationnelles. Ce budget peut être consacré à des mesures destinées à directement augmenter les performances. Cela permet de gagner du temps pour réaliser les améliorations et – tout aussi important – renforce la motivation et l’implication des collaborateurs dans le programme d’amélioration. Il ne s’agit pas ici de problèmes complexes, mais de problèmes pour lesquels la solution est évidente. Un exemple est celui d’une société de manutention de conteneurs qui sort les conteneurs des bateaux à l’aide d’une grande grue pour les placer sur des remorques. De nombreux machinistes de la grue se sont plaints du fait que dans le noir, ils voyaient mal les angles de la remorque. De ce fait, ils perdaient beaucoup de temps à positionner correctement les conteneurs. La solution a été aussi simple à trouver qu’efficace : les angles des semi-remorques ont été peints avec de la peinture fluorescente pour que les machinistes puissent bien les voir aussi dans le noir. Le résultat : de meilleures performances, des machinistes contents et un management satisfait : tous les ingrédients nécessaires pour un changement réussi. Générer un sentiment d’urgence au sein d’une équipe d’amélioration. Arriver à une compréhension approfondie des causes vitales d’un problème avec l’équipe d’amélioration, élaborer ensemble une solution et disposer des moyens pour résoudre de manière efficace aussi les problèmes quotidiens. Voilà les trois éléments importants qui donnent à l’équipe d’amélioration l’énergie nécessaire pour arriver à un bon résultat. Les deux points suivants concernent plus spécifiquement le management. Qui, lui aussi, doit se mettre en branle. Le business case doit être connu par le management et revêtir un caractère urgent. En outre, l’‘organisation existante’ doit être intégrée dans l’‘organisation d’amélioration’ pour pouvoir rapidement mettre en œuvre les mesures d’amélioration.  

4. Nous ne nous occupons pas de l’argent

Ce n’est pas par hasard, s’il faut, dès la première phase – la phase Define – élaborer un business case et cela dans chaque équipe d’amélioration. Très tôt dans le processus, cette action permet de mettre en place la base nécessaire au changement. Un bon business case génère l’urgence nécessaire et cela très certainement au niveau du management. Les meilleurs projets d’amélioration sont les projets d’amélioration auxquels le management ne peut pas échapper en raison de son important potentiel d’amélioration. Ces projets d’amélioration se vendent comme des petits pains. Si je me base sur mon expérience, je dirais que les coûts d’un projet d’amélioration peuvent généralement être relativement rapidement établis tandis que ses bénéfices sont souvent plus difficiles à estimer. Néanmoins, un spécialiste Lean Six Sigma est toujours capable de donner une première estimation sur la base des informations en sa possession à ce moment. Cela permet de ne pas mettre à l’arrêt un projet d’amélioration lié à d’importants bénéfices dans les moments où les choses se compliquent un peu. Malgré le fait qu’un projet d’amélioration demande de nombreux efforts – nous tenons bon et nous continuons. Et cela, parce que nous voulons tous en tirer les bénéfices potentiels.

5. Le système stimule le changement

De nombreuses organisations commencent avec Lean Six Sigma en utilisant ce qu’on appelle le ‘modèle expert’; des experts de contenu mènent à bonne fin des projets d’amélioration relativement isolés. Les projets d’amélioration sont issus d’un processus bottom-up et sont ensuite ‘vendus’ au management. Mon expérience m’a montré qu’au fil du temps, l’organisation comprend qu’il s’agit d’une voie sans issue. Cette façon de procéder ne mène pas, en effet, pas à l’adaptation des systèmes et des structures. Une adaptation nécessaire pour pouvoir mettre les mesures d’amélioration rapidement et efficacement en œuvre. Cela met généralement en branle le ‘modèle de leadership’, une approche top-down ciblée de la hiérarchie. On se rend compte que l’approche structurée de l’amélioration de Lean Six Sigma donne des résultats, ce qui déclenche l’adaptation du “système” – de la manière de travailler. C’est ainsi qu’une organisation a commencé à professionnaliser ses formations. Un processus est élaboré pour que les nouvelles méthodes de travail soient connues de tous le plus rapidement possible. L’amélioration n’est pas juste quelque chose qu’on fait en plus, elle fait partie intégrante du travail de chacun.

Améliorer ne se limite pas à simplement avoir une structure

En résumé, l’amélioration continue, c’est donc plus que mener ensemble des projets d’amélioration approfondis et structurés. Pour mettre en place une amélioration réelle et significative, la motivation est importante, et cela non seulement au sein de l’équipe d’amélioration, mais aussi au sein de l’organisation dans son ensemble. Le client au problème duquel nous œuvrons tous doit prendre ses problèmes à bras-le-corps. La nécessité de changement doit être stimulée de manière naturelle ; le changement doit être une conséquence logique. Rien ne doit entraver le changement. Un projet d’amélioration doit donc revêtir une importance stratégique démontrable, la solution au problème doit être logique et un budget doit être disponible pour pouvoir rapidement mettre les améliorations en place.

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